文：胡嘉琦 朱耘

ID：BMR2004

“2022年是万科集团破釜沉舟、背水一战的一年。背水一战就是要么死、要么活，没有中间状态。” 万科董事局主席郁亮在万科2022年会上的总结发言中表示，“房地产行业已进入‘黑铁时代’，进入缩表出清阶段。对房地产行业而言，缩表出清即去金融化，是发展的必然趋势。”

从“三条红线”到“双集中”，房地产行业调控政策接踵而至，在政策和市场共振下，房地产行业历经“黄金时代”“白银时代”“青铜时代”，到如今步入“黑铁时代” （注：“黑铁时代”出自古希腊神话，形容的是神留给人类的只有悲惨，而且这种悲惨的状况却看不到尽头）。与之相对应的是，部分房企出现债务危机、资金链断链。中指研究院统计，截至2022年2月8日，A股64家房企发布业绩预告，亏损27家，占比42.2%。

作为行业的标杆企业，万科企业股份有限公司（以下简称“万科”，000002.SZ）陷入“增收不增利”的局面。据万科三季报，2021年1-9月公司实现营业收入2714.86亿元,同比增长12.42%;实现归属于上市公司股东的净利润166.89亿元,同比下降15.98%。销售额方面，2022年2月8日，万科发布2022年首月销售业绩。1月份，实现合同销售面积210.6万平方米，合同销售金额356亿元，同比减少50.19%。

这里只有“悲惨”

万科2021年半年报或许可以解释其增收不增利的原因，据半年报显示，2021年1-6月，万科集团实现营业收入 1671.1 亿元，同比增长 14.2%。其中房地产开发业务结算收入 1443.3 亿元，占比 86.36%。而受报告期结算的房地产开发项目利润率下降影响，归属于上市公司股东的净利润110.5亿元，同比下降 11.7%。

分业务类型看，2021年上半年营业收入中，来自房地产开发及相关资产经营业务的营业收入为1575.3亿元，占比94.3%；来自物业服务的营业收入为85.7亿元，占比5.1%。这也意味着，房地产及其相关业务仍然是万科主要的营业收入，万科要想转型成功，必然要经历“阵痛期”。

郁亮指出，“2021年买万科房子的客户年龄又小了两岁，而且随着需求不断被满足，总量也在不断变小。”

在租购并举方面，郁亮认为，“租购并举固然对租赁住房是机会，但也意味着刚需购房者可以在“租”和“购”之间做选择，会分流买房子的需求。且即使租房需求增多也对冲不了开发业务卖房子规模的下降。同时，中国很多中小城市房子便宜，供应又多，不需要发展租赁。”

郁亮判断，人、地、房之间的匹配关系可能改变。以前建设用地指标的分配和人口的分布是不匹配的，人口流入的城市供应普遍不够，地与房之间的关系也不匹配。在新发展模式中，人—地—房之间的关系可能会有所改善。核心、主要城市的住房供应会增加，过去一些出于限购等原因未被满足的改善需求未来有释放的可能。但大家要适应行业回归民生属性这个现实，不要指望价格上涨。

过往几十年，房地产增量市场显著，多家房地产企业以“高负债+高杠杆+高周转”的模式占领市场，扩大自身规模，而今，随着房地产市场由增量转为存量，叠加政策端“房住不炒”的影响，房地产行业的发展逻辑发生了显著的变化。

对此，IPG中国区首席经济学家柏文喜分析，之前中国房地产行业以土地财政为里、以高负债和高杠杆推动的高周转房企为代表的发展模式，是建立在市场不断扩大和企业规模快速增长的预期之下的，而市场反转或者企业营收增速下降则必然会引发行业流动性压力骤增乃至企业流动性危机。

被土地财政不断推高并轮番上涨的地价与房价推动下持续累积的涉房风险，引发了长时间、高强度的行业调控与对行业发展的方向性调整，当下行业基本面已经发生了质变，持续性的高增长与土地红利、金融红利的消失，让继续维持以往较高的行业平均毛利率已经不大可能，“黑铁时代”确实已经到来。

随着房地产行业发展逻辑出现的变化，在柏文喜来看，房地产行业所扮演的历史使命和市场底色也发生了变化，决定了房企不能再以以往的思维和模式继续打拼，第二轮城市化开启的背景之下房企无论是从企业战略，还是从业务模式、组织模式、人员结构和运营模式方面都必须进行较大的调整，并经历调整中的阵痛。只要能够解决好保交房与土地财政找补或消化的问题，至于行业缩表下的出清与转型，也就仅仅成了房企层面的市场化与个性化问题。

“本部强管控”时代

面对外部环境的剧烈变化，万科也在调整自身战略与管理。郁亮表示，“市场分化会越来越明显，行业规模也开始萎缩。我们需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。”迫在眉睫之际，不难发现万科“本部强管控”模式是时代的产物。

郁亮认为，在市场萎缩后企业进入更加白热化的竞争，大家都想活下去，都会全力以赴，万科要想赢，首先是要考虑如何一盘棋建设。其次，面对业务的此消彼长，组织如何适配也是值得思考的。

郁亮提出，传统的开发业务在萎缩，但组织却没做“减法”仍然在做“加法”。应该是经营性业务要“长”，开发业务中6-8级的复杂项目要“长”，该“长”的可以“长”，而且必须要“长”，但该“消”的也要“消”。

郁亮举例，刚开始每个区域都设有一位首席客户官，集团共65位首席客户官，现在精简到14个人，虽然人数大大减少，但从专题报告质量来看，这14个人更专业了，更容易配合了。此前多出来的51位同事被分解到了其他部门中，业务的此消彼长必然伴随着组织适配调整。

比如，万科研究与开发公会于2020年底迁至上海，到2021年6月该公会升级为开发经营中心，到2021年9月又升级为开发经营本部，同时将长租BU及海外BU并入其中。（注：万科研究与开发专业公会脱胎于万科建筑研究中心，涵盖设计、招采、成本、工程等业务部门。）

过去，万科总部更像是“大脑”，偏重对公司战略和财务风险的整体把控，区域本部则偏重于对组织能力与业务体系的管控，区域公司、城市公司则拥有很大的权力，可以独立完成投资、招采等职能。在房地产行业的变革期，如今，万科此前形成的“弱总部、强区域”的业务模式发生了改变，变为权利向总部集中的格局。万科通过调整将权利收回到经营发展本部，在一定程度上降低了城市公司在前端投资、后端营销及整体运营上出现错误的概率。

一位业内人士认为，万科做实开发经营本部的做法在意料之中，“万科此前按区域分兵作战的模式，使一线能够灵活抓住本地市场机会，曾帮助万科在行业黄金时代取得优势。但在行业进入剧烈调整的当下，分兵作战只会被逐个击破，充分发挥集团军优势才有可能活下去。” 郁亮也曾在2021年初的内部讲话中强调，“其他企业都是以一个集团在作战，如果万科只是分散的BG、BU，不能形成合力，我们要怎么在新的时期打仗？”

穆胜咨询合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺认为，市场环境变了，管控模式必然变化。当前，房地产市场已经从增量市场进入存量市场，企业必然收权。以前在前台铺兵力就行，现在必须要做中后台共享了，权力回收，兵力回收。这也意味着，企业开始从依赖前台的野蛮生长，转型到依赖中后台的精实增长。　

经理人的换防

万科在加强本部管理的同时，也在进行经理人的换防。

早在2021年6月30日，郁亮就在内部转型发展通气会上谈及如何围绕战略来进行组织调整。郁亮表示，“集团之前已经下定决心，在2021年明确要加速转型发展。万科将全面加速“开发经营服务并重”的转型发展，为此将启动一系列组织和人事安排。”

2021年12月16日，万科开发经营本部CEO张海不再兼任上海区域区首席，继续担任万科开发经营本部首席合伙人兼CEO，负责万科集团开发业务的整体提升工作。

此次，实现区域业绩第一的上海区域首席合伙人张海被寄予厚望，牵头负责公会，目标是提升产品设计、建造等专业能力，打造产品的核心竞争力。

IPG中国首席经济学家柏文喜认为，此次万科人事调整的原因是针对新目标新任务，完成公司新战略下的人与事的重新匹配，此外调岗换岗是促使管理层成长的必要安排，有利于保证团队的整体成长与组织活力，为可持续发展提供组织保障。

娄珺在接受《商学院》记者采访时表示，业务大将换防，是为了让合适的人做合适的事，经营布局调整之后，本来就应该有调兵遣将，大将干大事，小将干小事，擅攻的进攻，擅守的防守。更深层的意思还有两个：一是为了避免滋生“山头主义”，防止腐败，这是企业的安全感所在；二是为了培养人才，让干部经历多岗位历练。严格意义上说，调兵遣将对于组织架构没有明显影响，但兵力的调配客观上反映了组织架构里“战略要地”之所在，也就是大将所在的地方。

对于前述调整动作，当时万科表示，“行业正面临巨大挑战，需要充分发挥集团军优势，助力公司在管理红利时代稳健发展。一方面，要在组织上加强一盘棋建设，全面提升开发业务的联合作战优势；另一方面也要把打胜仗的将领放到更重要的事业舞台，以激发团队斗志，打更多硬仗胜仗。此次上海区域的人事安排，就是基于以上目的。”

平台架构如何搭建？

万科的组织调整一直在进行。早在2020年万科股东大会上，根据市场的接近性、客户的相近性等因素，万科就划小作战单元。万科把原北方区域、中部区域拆分，把南方、上海、北方、中西部、西北五大区域细分至七大区域，以此形成北京区域、东北区域、华中区域、南方区域、上海区域、西南区域、西北区域的新格局，并装入开发经营本部。

对于此举，郁亮在2021年6月举行的股东大会上解释，“如果地域范围太大，协同效应不易发挥，如果范围太小，协同效应太小。管理幅度合适，有利于做好产品和服务、精益运营、发挥协同效应。”

在娄珺看来，相比花样年、新城控股等房地产公司，万科并没有通过关停并转来调整组织，反而是划小了前台单元，让组织颗粒变得更细，直接目的显然是要更加贴近当地客户，更加敏捷地响应客户需求，做本地化经营。这更说明，万科对于市场前景的判断，和其他房地产公司有本质不同。其他房地产公司认为“鱼快没有了，该收网回家了”,万科似乎觉得，“鱼肯定还有，只是藏得更深了，应该继续下网”。

盘古智库高级研究员江瀚认为，万科化小作战单元的做法，实际上是在当前房地产市场进入后发展时代，进一步提升万科市场竞争力的有效举措，真正让万科进入一个有效的发展状态，这也是万科做强区域的关键，深耕市场做细分市场是万科发展的关键所在。

万科作为一个行业内的头部企业，他的组织架构调整也将对行业产生深刻的影响。卢文曦认为，全国楼市已经进入到分化时代，企业进行精细化的管理是必然的趋势，所以万科要划成小的作战单元，在各个区域里根据自身的情况进行统筹，发挥自身的优势，有问题时再去寻求集团的帮助，这也是为了更精细化地适应市场的变动。

娄珺判断，这可能是万科继续引领行业甚至在未来与同业拉开差距的关键。例如，如果一个企业划分的是华东区域，万科则划分出了上海区域，那么大家的竞争力肯定不同，毕竟经营颗粒度是两个级别。当然，这里有个大前提是开发经营中心的“强管控”不会让区域失去活力。如何实现“管而不死，放而不乱”，是万科必然会面临的问题，要想解决这个问题，万科必然需要走向平台型组织。

穆胜咨询对于平台型组织的定义是：企业变为提供资源支持的平台，划小经营单元，通过共享机制，赋予员工一定的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式组织资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的个性化需求。

娄珺认为，在传统的金字塔组织里，财务权、人事权和决策权三权是总部授予下去的，尽管授权了，总部还是强权机构，于是，业务部门权力有限，责任有限，利益自然也有限；但在平台型组织里，三权天然就在业务部门，总部作为平台是提供激励和赋能，由于业务部门掌握权力，责任也大，利益自然也非常可观。通俗点说，就是业务部门成为了自己的CEO。当前，不少房地产公司在探索这种组织创新方向，但他们做的大多都是错的，依然是金字塔组织里的集团管控套路，最多是向事业部多授予一点权力，再给事业部的经营班子做了一点对赌激励，这个不是平台型组织。

作为中国房地产行业的头部企业，万科的组织变革，能否如郁亮所言，在房地产的“黑铁时代”活下去，在微利时代，继续平稳发展，《商学院》将持续关注。